随着安企居住区七标段项目的不断推进，全体项目管理人员坚守在自己的岗位上，精心地为项目建设的各个环节严格把关。对于8万平米的工程体量来说，26名项目管理人员显得有点少，其中4名主工长、8名实习生年龄都在28岁以下，可谓是整个晋宁安企居住区项目最年轻的项目团队，不过他们肩上的责任一点儿也不轻，他们既要保证工程建设符合设计要求，还要保证工程施工的安全、质量和工期进度，做到保安全、保质量、保工期、保廉政，控成本，树形象“四保一控一树”的目标。

    工地文化被誉为“情感共鸣的纽带”，面对施工生产外部环境压力大、施工环境异常艰苦、施工有效工期极短等不利因素。美国著名管理学者拉哈德和哈默尔在1990年提出了核心竞争力的概念，集团提出要把“人才战略”作为集团的“第一战略”；公司四届三次职代会行政工作报告中也明确提出：要认真落实集团“人才战略是第一战略”的总要求，牢固树立“人才是第一资源”的理念，进一步加强公司人才队伍建设。然而，要想在激烈的建筑市场竞争中脱颖而出，必须要具备企业核心竞争力。晋宁安企居住区七标段项目部则把核心竞争力偏重于软核心——项目团队建设。

    1、人员配备

    人才资源是项目建设的核心战略资源，项目的组建不是简单的材、物的堆积，而是人才的集合，通过项目团队的共同努力项目目标才能得以实现。项目经理崔利欣说，有效利用人才，才是提高项目管理能力的内在基础，要善于发现每一个团队成员的长处，做到分工明确，使职工自觉地展示自己的才华，采用不同年龄段、各种有特长的队伍组合。安企七标段就配备了老、中、青三代的成员，既有老一辈的工作经验，中一代的稳健和创新，同时也培养锻炼了有冲劲、有激情的青年一代作为后备人才，不仅要做到“四保一控一树”的目标，还要通过干好项目锻炼和培养一批人才。

    2、目标明确

    安企项目部通过技术交底为主，把工作目标传达给每一位项目管理人员，只有大家都明确项目的总体建设目标和各自的职责分工，才能有信心把项目干好。目标明确了，就放手让他们去做，并告诉他们要舍得吃苦，只要干得好，就可以得到“高收入”。崔经理说到：“要让他们明白：通过努力可以得到高的回报，可以得到别人的尊重；干得不好，要能讲出来问题出在哪里、下次怎么改进。”

    统一思想、明确目标，项目部时时跟踪职工的思想，及时纠偏，让管理人员把项目部当成自己的家。使广大职工建立起“以项目为家，荣辱共存”的意识，真正认识到自己的一言一行都代表着项目部、代表着七公司，形成自觉维护项目部和公司良好形象的意识。

    3、用心待人

    项目部通过大小会议、以及在平时的交流过程中，有意引导他们往一个好的方向发展，培养他们待人公平、处事公正的行为原则；要引导青年学生把“所学”变为“所用”，而不是让他们自生自灭；要像父母一样在生活上、工作上关心他们，维护他们的自尊心，让这些实习的学生尽快适应从学校到工地的转变。“对待工人也要像朋友一样看待，你把他当朋友看，他也会像朋友一样对你；如果你把他当民工看，他就会用民工那一套对付你”，牛总工说道：“所以你看，崔经理会让塔吊工等等这些关键岗位的人员和我们同吃同住。在关键时候，他们自然会像朋友一样站在你这边。”

    从火食安排就能看出项目部对管理人员的关心：赶上浇混凝土，所有项目管理人员通宵达旦工作，休息不足、体力透支严重，项目部会买来上好的筒骨熬汤给大家喝，以补充体力。以人为本、用心待人，要让职工工作、生活愉快，项目部有了吸引力，项目团队也就有了凝聚力。

    4、赏罚分明

    建立健全激励约束机制，形成由“要我干”到“我要干”的思想氛围，大力贯彻“多劳多得、不劳不得”的分配原则，采取奖励处罚措施，充分调动职工积极性。项目部的绩效考核主要由进度、质量、团结、成本等指标，考核时由项目经理主持、副经理组织、众人评说、自己演讲，考核办法简单明了、较易实施。

    崔经理强调了考核的重要性，认为只要有明确的考核指标就能够有效地激烈团队成员。“根据之前订立的考核目标，凡是进度超过了的栋号，奖励2000元；进度达不到的，让他自己起来说罚多少钱”，崔经理说到：“我只规定奖励多少，至于罚多少，由他们自己说”。自从绩效考核实施以来，项目部不断进行经验总结，在考核办法、考核目标上通过持续改进，使考核更具体操作性，更能够客观公正的反映团队成员的实际工作成绩，对全体项目管理人员起到了很好的激励和约束作用，使考核体系更具生命力，使项目更具吸引力，更激励着项目团队焕发了无穷的生机和活力！

    5、团结协作

    值得一提的是，在考核里还有“团结”这一指标，项目职工是否有凝聚力，就好像伸开手掌五根手指各自为战打出去，还是握紧拳头打出去，只有大家的思想拧成一股绳，才能拉动艰巨的工程。崔经理告诉我们，只要相互推诿、相互扯皮，谁也没有绩效。大家分工各管各，但在关键时刻，要能立马集中起来做事，这就是考核大家“团结”的主要目的。比如，我们试验员忙不过来，工长会主动去帮忙，等等。项目管理团队上下达到空前的团结，天时不如地利、地利不如人和，这是对七建团队建设“团结奋进不内耗、相互补位不拆台”的最好诠释，也是干好一个项目的关键所在。

    6、执行有力

    在目标明确、分工明确的基地上，不管领导在不在，项目管理人员都自动自发地做事，同时为自己的所作所为承担责任。虽然我只在项目上待了几个小时，但对项目团队管理的独到之处颇有感触：崔经理只用在办公室遥控指挥，几个电话就能把工作安排好，把事情协调好，而不必亲力亲为、天天追着他们后面跑，这得益于执行有力的项目管理团队。比如项目上要求，凡是可以放线的，必须在两个小时内把线放完，放完才可以吃饭，这就形成了大家一门心思往前冲的干劲，不用谁来提醒，可以放线的，立马会有人去做。

　  正是放手交给他们去做，充分调动了他们的主观能动性。鼓励支持栋号工长、管理人员以完成施工任务为目标充分发挥自身的主动性，想方设法解决自身遇到的问题，而不是大事小事都跑来报告，改变了以往“上面下指示，下面按图索骥”的提线木偶式的管理现象，要敢想敢干，勇于创新。

    7、培养自信

    由于项目管理人员太年轻，甚至是刚从学校毕业的学生，缺乏工作经验，不知道怎么面对监理、面对甲方，“见到甲方就像见到狼来了一样”，会紧张、会害怕。安企项目部有意培训年轻人的自信和独挡一面的能力：“凡是甲方、监理来检查，我都让他们自己对付，我从来不出面，除非是实在应付不了的，才让他自己来找我说明为什么解决不了，而不是让甲方、监理来找我”，崔经理说：“通过不断的锻炼，现在好几个工长都基本能应付甲方、监理和检查和询问。以前甲方来检查钢筋，一栋楼少了半个小时下不来；后来我告诉他们，哪栋楼能在15分钟内检查完的，晚上我请工长吃饭！后来居然在10分钟后就看见甲方的人下来了，这充分说明了我们的年轻工长们在如何与甲方打交道上，已经有了很大的进步。”

    “表达能力差的、内向的，我让他每天到我办公室陪我练5分钟嘴，就是要让他开口、就是要让他讲”，通过不断的磨练，要培养年青人们的豪气和胆气，面对困境有越挫越勇的气魄，让他们化被动为主动，主动面对困难、主动冲破困难，改变被动的行为方式，亮出“披坚持锐冲锋陷阵”的主动态势。

     8、家文件建设

    “欢迎参观我们的别墅”，记得4月份到项目送报纸书籍时，项目副经理徐艳艳热情地带我参观他们的生活区。用“参观”一词其毫不夸张，谁能想象项目部在工地附近租了一整栋民居作为管理人员的生活区，宽敞明亮的大厅是他们休息和用餐的地方，每层楼都有宿舍，沙发、卫生间等配套设施一应俱全，大家亲切地把这里称之为“别墅”，把对生活区的满意之情展露无疑。“下一步，我们还要把三楼的这个大厅布置成活动室”，徐艳艳兴奋向我们介绍。

    一楼外的小棚里就是大家的厨房，项目部专门请了两位阿姨煮饭，干净卫生。到吃饭时，项目部的车会把大家一一送过来，大家不是各自打了吃，而是互相招呼着围坐在一起吃桌餐，享用着丰盛可口的饭菜，大家有说有笑、其乐融融，俨然一个和谐的大家庭。“大家从五湖四海来到七建，从不认识到认识，无论何时都是好兄弟，都是敢打硬战的七建战士。大家同吃同住，在这里培养出了深厚的友谊，打虎亲兄弟、上阵父子兵，看看我们的这支队伍，没有完成不了的任务”，项目安全总监、党小组组长李春田动情地说。

    可以说，安企项目部正是以“与时俱进不僵化、勤奋努力不懈怠、真抓实干不忽悠、勇于担当不退缩、团结奋进不内耗、相互补位不拆台、廉洁奉公不谋私”的七建团队建设核心为要求，打造了一支敢打恶仗、能打硬仗、善打胜仗的管理人员队伍和高原铁军，为公司实现更好更快发展奠定了坚实的基础。