不久前，公司机关办公楼前频频出现的一幕吸引着大家的目光：一个个年轻人将电脑、包、办公用品甚至桌椅板凳搬上面包车或者皮卡，持续几天之后，大家发现，公司财务部办公室渐渐空了。

这是财务部实施的人员调整，采取“集中关键岗位、分散一般岗位”的方式，尊重基层和财务人员的双向选择，将部门50%、共19名财务人员安排到基层工作。旨在进一步转作风、提效能，强化财务监督，防范财务风险，全面提升财务人员的业务能力和服务能力。

此次人员调整，基于公司长达多年的实践、调查、对比和研究。公司财务副总监、财务部主任金红燕介绍，近十年，公司曾实施过财务人员集中管理和分散管理两种模式，目前行业内使用的模式也以这两种居多。

集中管理模式即将所有财务人员集中在公司统一管理，按照核算对象为单位组织核算组，人事关系隶属公司机关财务部，采用该模式虽然可以及时掌握各单位经济业务，便于人员集中管理、培训、教育，但突出了会计核算职能，弱化了财务管理职能，增加了基层与公司财务的沟通成本，会计信息传递时效性降低，弱化了财务对基层单位经济行为的监管。

而分散管理模式则为，将基层财务人员人事关系隶属各基层单位，财务部仅对财务具体业务进行管理，该模式弱化了财务对工程成本及费用开支的监督，财务信息的一致性、规范性和准确性难以适应目前数据精度要求越来越高的数字化发展要求，有时可能会导致基层以财务代替部分经济业务的情况。

综合以上两种模式的利弊，七公司此次实施的“集中——分散”模式则从纵横两个方面进行了研判考虑。纵向上，按工作流程设置纵向内部管理机构，建立分层式财务管理梯队，把涉及管理类业务的人员进行公司机关层面的集中管理，基础业务类人员分散到基层管理。横向上，按照财务职能、业务板块，将强监督职能岗位人员集中管理、强服务职能岗位进行分散管理，通过纵横两个维度的管理，最终实现全体财务人员横向轮岗式交流、纵向晋升式监督的管理机制。

人员调整实施近两个月，他们到基层是否适应？基层接纳度如何？效果到底怎样？十六直管财务人员张学胜说：“我们虽然离机关远了，但是离基层近了。在基层单位复工复产十分艰难的情况下，我们到了基层，才能切实对基层的财务状况、生产状况、经济状况有最直接、最深刻的了解，才能保证我们所提供的数据能有效支撑公司的发展。”

在今年初，相对房建项目，路桥项目的复工复产形势显得更为严峻，财务人员赵兴依然主动选择了路桥分公司，他说：“我之前也做过房建类的财务，但这两年和路桥分公司对接得更多，沟通也很顺畅，不能因为怕难就不去，只要路桥分公司相信我，我就会在这里好好干。”公司年轻副总经理、路桥分公司党支部书记、经理姜远洋也十分欢迎赵兴，“小伙子人不错，工作勤快、踏实，服务意识也强。”

“集中——分散”模式的实施，正为激活公司财务效能，持续发力。